SGPは、売上・コスト・時間の3つを変える会社でありたい。

SGPを、何の会社にしたいのか。

この問いは、会社を始めてから何度も考えてきた。

AIの会社なのか。

システム開発会社なのか。

マーケティング会社なのか。

営業支援会社なのか。

地域メディアの会社なのか。

たぶん、どれも少しずつ正しい。

でも、僕自身は技術の名前で会社を定義したくない。

AIも、Webも、広告も、営業も、システムも手段だからだ。

僕がSGPで企業に提供したい価値は、もっと単純だ。

僕はこれを、SGP三原則にする。

売上を増やす。

コストを下げる。

社長の時間を増やす。

この3つだ。

僕は、営業・事業開発・ITの間を歩いてきた

最初からITだけをやってきたわけではない。

渋谷のベンチャー企業で、蓄電池の訪問販売を経験した。

玄関の前に立ち、知らない人に話を聞いてもらう。

興味のない人に興味を持ってもらう。

断られる。

また次へ行く。

商品がどれだけ良くても、売れなければ事業にならない。

その当たり前を、かなり身体的に覚えた仕事だった。

その後、SaaS事業会社の事業開発部で、サービスをどう伸ばすか、顧客にどう価値を届けるか、事業としてどう成立させるかを考える側も経験した。

訪問販売では「売る」ことを身体で覚え、SaaSの事業開発では「何を、誰に、どう届ければ事業になるのか」を考えた。

その後、人材採用管理の仕事やIT業界へ移り、SIerでも働いた。

そこで今度は、営業や事業開発だけでは見えなかった世界が見えた。

業務フロー。

システム。

要件。

データ。

開発。

運用。

企業の中では、人が毎日同じ作業を繰り返していた。

情報が何度も転記されていた。

判断に必要な数字を集めるために時間が使われていた。

「それ、システムでなくせるのでは」と思うことがいくつもあった。

その後、個人での活動を経て、SGPへ法人成りした。

営業もする。

提案もする。

システムも考える。

AIも触る。

経営者と直接話す。

そうやって営業、事業開発、ITの現場を行き来しているうちに、一つ感じることがあった。

企業が欲しいのは、AIそのものではない。

ホームページそのものでもない。

システムそのものでもない。

経営が良くなることだ。

技術を売る会社にはしたくない

「生成AIを導入しませんか」

「Webサイトを作りませんか」

「DXしませんか」

こういう売り方は分かりやすい。

でも、僕はそこをSGPの中心にはしたくない。

技術は変わる。

数年前の最新技術は、数年後には当たり前になる。

AIも同じだと思う。

今は「AI導入」が商品になる。

そのうちAIが入っていること自体は、誰も気にしなくなる。

電気を使っていることを売り文句にする会社がほとんどないのと同じだ。

だからSGPは、技術ではなく経営成果から逆算する会社にしたい。

その経営成果を、SGPでは三原則として扱う。

1. 売上を増やす

一つ目は、売上を増やすこと。

これは僕の営業経験とつながっている。

良い商品を持っている。

良い技術もある。

でも、伝わっていない。

選ばれていない。

問い合わせにつながっていない。

営業が属人的になっている。

紹介だけに依存している。

こういう会社は多い。

SGPは、クライアントのデジタルブランディング、マーケティング、営業をつなげたい。

ブランドを整える。

「何の会社なのか」を言葉にする。

Webサイトを整える。

検索で見つかるようにする。

広告を使う。

コンテンツをつくる。

問い合わせの導線をつくる。

営業の提案を改善する。

顧客情報を蓄積する。

受注した理由、失注した理由を残す。

重要なのは、ホームページを作ることではない。

広告を出すことでもない。

最終的に、売上が増えることだ。

そこから逆算して必要なものを組み合わせる。

2. コストを下げる

二つ目は、コストを下げること。

ITの仕事をしていると、人間がやらなくてもいい作業が本当に多い。

同じ情報をExcelから別のシステムへ移す。

PDFを見て入力する。

毎月同じ集計をする。

担当者しか分からないやり方で作業する。

確認のためだけに何度も連絡する。

資料を探す。

数字を集める。

報告書をつくる。

一つ一つは数分でも、会社全体では膨大な時間になる。

人間にしかできない仕事へ、人間の時間を戻したい。

AI。

RPA。

システム。

データ連携。

業務フローの再設計。

使うものは何でもいい。

自動化しない方が安いなら、自動化しなくてもいい。

新しいシステムを作らず、既存ツールの設定を直すだけで解決するなら、その方がいい。

技術を入れることが目的ではない。

同じ成果を、より少ない時間とコストで出せる状態をつくる。

それが二つ目の価値だ。

3. 社長の時間を増やす

三つ目は、社長の時間を増やすこと。

僕はこれを、SGPの中でも特に重要なテーマにしたい。

中小企業では、社長に判断が集中していることが多い。

今日いくら売れたのか。

どの案件が止まっているのか。

誰に連絡すべきなのか。

この顧客は大丈夫なのか。

在庫は足りるのか。

広告は効いているのか。

この提案を受けるべきなのか。

会社中の情報を集め、頭の中で統合し、毎日判断する。

社長本人が検索エンジンになり、データベースになり、承認システムになっている。

それでは会社は大きくなりにくい。

そして何より、社長の時間がなくなる。

僕がERABUで取り組んでいるのは、人間の「えらぶ」を支援する技術だ。

大量の選択肢を並べるのではなく、状況や嗜好、データを使って、その人に必要な選択肢を絞る。

この思想は、そのまま企業経営にも使えると思っている。

売上。

案件。

顧客。

業務。

人材。

資金。

市場。

さまざまなデータから、

「いま、何を見るべきか」

「次に、何を決めるべきか」

を整理する。

僕はこれを、企業における意思決定の高速化だと考えている。

AIが社長の代わりに会社を経営する、という話ではない。

最後に決めるのは社長でいい。

ただし、判断材料を集める時間は減らせる。

選択肢を整理する時間も減らせる。

異常を見つける時間も減らせる。

社長が1時間かけていた判断準備を10分にできれば、残りの50分を顧客、採用、新規事業、商品、家族、あるいは休息に使える。

社長の時間を増やす。

これはコスト削減とは少し違う。

時間は、もう一度買い戻すことのできない経営資源だからだ。

入口商品は「社外IT担当」

ここまで大きなことを書いているのに、入口商品はかなり地味だ。

社外IT担当。

月に一度相談する。

パソコン、Google、ホームページ、LINE、AI、業務改善、営業、データ。

社内にIT担当者を一人雇うほどではない会社でも、困ったときに相談できる相手を持つ。

入口はそれでいいと思っている。

最初から「経営変革」や「AIトランスフォーメーション」と言う必要はない。

困っていることを一つ聞く。

一つ直す。

そこで信頼をつくる。

そして、仕事を続けるなら毎回この三原則に戻る。

売上は増えたか。

コストは下がったか。

社長の時間は増えたか。

社外IT担当は商品名だ。

SGP三原則は、仕事の合否を決める基準だ。

ホームページを作っても、AIを入れても、システムを開発しても、この三つのどれにも効いていないなら、

「それ、SGPがやる意味はあったか」

と自分たちに問い直す。

それくらい単純でいい。

SGPは「経営の余白」をつくる

売上を増やす。

コストを下げる。

社長の時間を増やす。

この3つに共通するものがある。

それは、会社に余白をつくることだ。

売上が増えれば、次へ投資できる。

コストが下がれば、利益が残る。

時間が増えれば、新しいことを考えられる。

余白がなければ、会社は今日を回すだけになる。

新しい商品を考えられない。

人を育てられない。

外へ出られない。

挑戦できない。

だからSGPが本当に売りたいものは、WebでもAIでもシステムでもないのかもしれない。

企業が次の一手を打つための余白。

それをつくる会社でありたい。

小さな会社のままで終わるつもりはない

これは、地域の中小企業を支援して満足する、という話でもない。

もちろん、目の前の一社を良くすることは大事だ。

そこから始める。

でもSGP自体は、小さくまとまるつもりはない。

僕は前の記事で、100年以上続く会社をつくりたいと書いた。

それだけではない。

続くだけでも足りない。

世界で競争できる会社にしたい。

日本の中だけではなく、全世界の企業と並べて見られる会社。

時価総額という尺度だけが企業価値のすべてではない。

それでも、世界中の資本市場から

「この会社には未来の価値がある」

と評価される企業群と、正面から張り合える規模を目指したい。

それが僕のビジョンだ。

荒唐無稽に見えるかもしれない。

いまのSGPと世界最大級の企業の間には、途方もない距離がある。

それでも、最初からそこを見ない理由もない。

会社を100年以上残したいのなら、僕一人の現実感だけで未来の上限を決めるべきではない。

ローカルから始め、世界で価値をつくる

いまは仙台にいる。

地域の会社と話す。

ホームページを直す。

営業を考える。

業務を一つずつ改善する。

データを整える。

AIを入れる。

一見すると、とてもローカルで小さな仕事だ。

でも、企業の課題の本質は国境を越えると思っている。

売上を増やしたい。

無駄な仕事を減らしたい。

より速く正しく決めたい。

これは仙台の会社だけの悩みではない。

東京でも同じだ。

ニューヨークでも、ロンドンでも、シンガポールでも同じだ。

市場や文化が違っても、企業は価値を生み、コストを管理し、意思決定する。

だから、このSGP三原則は世界まで持っていけると考えている。

Revenue. Cost. Decision.

売上。

コスト。

意思決定。

そのすべてを、技術で良くする。

技術と商売を分けない

営業だけでは、届けられる価値に限界がある。

技術だけでも、社会に届かなければ意味がない。

だから僕は、SGPを技術会社か営業会社かに分けたくない。

売ること。

つくること。

改善すること。

測ること。

判断すること。

全部つなげる。

僕自身が営業、SaaSの事業開発、ITの間を歩いてきたことも、その会社づくりに使いたい。

営業を知るエンジニア。

技術を知る営業。

顧客を知る開発者。

数字を知るクリエイター。

それらを分業の壁で隔てるのではなく、一つの経営成果へつなげる会社にする。

SGPが世界に残したいもの

100年後、SGPがいま何を売っているかは、たぶん重要ではない。

ホームページ制作をしているかもしれない。

していないかもしれない。

AIという言葉自体が古くなっているかもしれない。

ERABUも、いまとまったく違う形になっているかもしれない。

それでいい。

残ってほしいのは、価値提供の思想だ。

顧客の売上を増やす。

顧客のコストを下げる。

顧客がより良い判断を、より速くできるようにする。

そして、人間に時間を返す。

それを、その時代で最も良い技術を使って実現する。

SGPという会社が僕より長く生き、世界中の企業にその価値を提供している。

そして世界の企業価値ランキングを見たとき、SGPの名前がそこにある。

そんな未来を、本気でつくりたいと思っている。

技術の会社ではない。

営業の会社でもない。

経営を前に進める会社。

それが、僕が世界に残したいSGPだ。